Crise de recrutement dans les PME familiales : et si le problème venait du dirigeant ?

On incrimine volontiers le marché de l'emploi, les jeunes, les salaires. Mais dans bien des entreprises familiales, la crise de recrutement et de fidélisation tient surtout à un angle mort : le comportement du dirigeant lui‑même, et la culture qu'il entretient parfois sans le voir.

Le marché du travail a changé... mais vous ?

Depuis 2022, les études de Pôle emploi et de la Dares martèlent le même constat : les difficultés de recrutement restent élevées, notamment dans l'industrie, le BTP et les services aux entreprises. Et ce n'est pas un phénomène passager. La démographie, les aspirations des jeunes, la concurrence des grands groupes et des start‑up prolongent la tension.

Dans ce contexte, les PME familiales ont un atout immense - proximité, sens, stabilité - mais aussi un talon d'Achille redoutable : des modes de management hérités, rarement questionnés. Chez EMCW, à Paris comme en régions, combien de fois avons‑nous vu des dirigeants sincèrement persuadés d'être "proches de leurs équipes", alors que ces mêmes équipes rêvaient secrètement de partir ?

Les 5 comportements de dirigeants qui font fuir les talents

1. L'héroïsme permanent érigé en modèle

"Ici, on ne compte pas ses heures." La phrase est prononcée avec fierté, parfois avec nostalgie, comme si l'époque héroïque du fondateur devait rester la norme éternelle. Sauf que vos enfants, et les jeunes diplômés, n'ont aucune envie de sacrifier leur vie pour votre entreprise, même si elle est "comme une famille".

Résultat : les meilleurs profils viennent, apprennent, puis repartent chez un concurrent plus structuré, parfois pour un salaire à peine supérieur, mais un cadre de vie plus tenable. Vous restez avec ceux qui n'osent pas partir. Mauvais signe.

2. La confusion permanente entre famille et entreprise

Dans les entreprises familiales, le mélange est parfois total : un cousin promu manager sans légitimité, un enfant qui contourne les processus, un conjoint qui intervient dans les décisions RH. Tout cela, vos collaborateurs l'observent de près, même si personne n'en parle en réunion.

La conséquence est brutale : sentiment d'injustice, perte de confiance, renoncement. À quoi bon s'investir si les décisions importantes se prennent au déjeuner du dimanche ? Combien de fois avons‑nous entendu dans nos diagnostics : "J'adore cette boîte, mais je ne serai jamais du clan, alors..."

3. Le micromanagement déguisé en exigence

Le dirigeant qui relit chaque devis, intervient dans chaque conflit, s'invite à chaque rendez‑vous client croit souvent montrer l'exemple. En réalité, il envoie un message mortifère : "Personne ne fera jamais aussi bien que moi."

Le résultat est mathématique : les talents autonomes fuient, les autres se mettent en mode exécutant. Vous vous retrouvez au centre de tout, épuisé, persuadé qu'"on ne trouve plus de bons profils". Et si le problème venait de l'espace laissé à ces profils ?

4. L'absence de vision claire et partagée

Une des phrases qui m'inquiète le plus chez un dirigeant : "Ils savent très bien où on va." Dès qu'on interroge les équipes, on se rend compte qu'elles ne savent rien de précis : pas de cap à 3 ans, pas d'objectifs clairs, pas de projet mobilisateur. Juste du quotidien à absorber.

Or les études récentes, notamment celles de Bpifrance Le Lab, sont limpides : les talents restent rarement pour un salaire, ils restent pour un projet. Si votre entreprise familiale n'exprime pas clairement sa mission, ses valeurs vécues (pas seulement affichées) et son futur désirable, vous laissez la porte grande ouverte à la concurrence.

5. La peur d'affronter les conflits

Paradoxalement, nombre de dirigeants familiaux sont courageux sur le plan business, mais évitent les sujets humains difficiles : un manager toxique mais "loyal", un parent trop présent, un enfant pas à sa place. On temporise, on contourne, on espère que ça se tassera.

En réalité, tout le monde voit que vous laissez pourrir la situation. Et beaucoup de bons éléments partent "en silence", par fatigue de cet évitement. Sur ce terrain, un travail d'intelligence collective et de régulation des tensions fait toute la différence.

Actualité RH : le rapport de force a basculé

Les baromètres 2025 de l'Apec et de Pôle emploi confirment une tendance lourde : les cadres et techniciens qualifiés considèrent désormais la qualité de management et l'équilibre de vie comme des critères décisifs. L'image de l'entreprise familiale chaleureuse mais désorganisée ne fait plus recette.

Cela peut paraître rude, mais c'est une bonne nouvelle pour ceux qui auront le courage de se remettre en cause. Parce que ces attentes modernes sont, au fond, parfaitement compatibles avec les valeurs profondes de la plupart des familles entrepreneures.

Recruter autrement : vendre un projet, pas un poste

Clarifier votre promesse employeur... et tenir parole

Avant même de publier la moindre annonce, posez‑vous une question simple : pourquoi quelqu'un de talentueux viendrait‑il travailler chez vous plutôt qu'ailleurs ?

Les réponses "ambiance familiale" et "proximité du dirigeant" ne suffisent plus. Par contre :

• la possibilité de participer à un vrai projet de croissance pérenne
• la chance de travailler dans une équipe soudée, mais exigeante
• un cadre clair sur la charge de travail et la reconnaissance
• une culture de la progression (formation, coaching, responsabilités élargies)

voilà qui commence à être intéressant, surtout si c'est décrit concrètement. C'est ce que nous aidons souvent à formuler, puis à incarner, dans le travail sur la "culture" et le "leadership" de notre méthode EMCW.

Arrêter de recruter par défaut

Combien de dirigeants acceptent un candidat "moyen" par peur de laisser le poste vacant ? C'est humain, mais désastreux. Un recrutement raté vous coûtera infiniment plus cher - en argent, en temps, en crédibilité managériale - que quelques mois de vacance.

Fixez vous‑même la règle : pas de compromis majeur sur les valeurs et le comportement. Les compétences techniques, elles, s'acquièrent souvent plus facilement qu'une posture saine. Et, oui, cela suppose d'accepter, temporairement, de faire autrement (réorganiser, sous‑traiter, ralentir).

Fidéliser : arrêter de croire que la paie suffit

Ce que vos collaborateurs n'osent pas vous dire

Lors des entretiens individuels que nous menons dans les diagnostics EMCW, on entend souvent des phrases comme :

• "J'aimerais juste qu'on me dise où je vais."
• "Je n'ai jamais de retour clair sur mon travail, sauf quand ça ne va pas."
• "Le patron est brillant, mais il ne sait pas dire merci."

Autrement dit, la fidélisation passe par des choses étonnamment simples :

• des entretiens réguliers, où l'on parle autant de projet que de tâches
• des retours francs et respectueux
• des signes de reconnaissance concrets (pas forcément monétaires)
• la possibilité de proposer, de tester, de se tromper sans être humilié

Ce n'est pas du "soft" dégoulinant, c'est du management basique. Mais il est incompatible avec un dirigeant constamment sous l'eau. D'où le lien direct entre votre propre qualité de vie et votre capacité à fidéliser vos équipes.

Histoire d'une PME familiale qui a décidé de se regarder en face

Il y a quelques années, une entreprise familiale de services, 220 salariés, en région parisienne, nous appelle. Turnover supérieur à 30 %, impossibilité de recruter sur des postes clés, ambiance électrique.

Le dirigeant commence l'entretien par : "On ne trouve plus personne. Les jeunes ne veulent pas travailler." Trois mois plus tard, le même dirigeant admettait, avec une honnêteté désarmante : "En fait, c'est moi le problème."

Entre‑deux, nous avions mené :

• un diagnostic culture/management, avec entretiens anonymes
• un travail de prise de conscience en comité de direction
• des ajustements très concrets : suppression de réunions inutiles, clarification des rôles, cadrage de la place de la famille, formation de certains managers

Deux ans plus tard, le turnover était divisé par deux, les recrutements beaucoup plus fluides. Rien de magique, juste un dirigeant qui a accepté d'être coaché et de changer certaines habitudes profondément ancrées.

Où commence votre changement à vous ?

Si vous dirigez une entreprise familiale à Paris ou ailleurs, vous ne contrôlez ni la démographie, ni les modes de vie. En revanche, vous contrôlez votre façon de manager, d'écouter, de décider.

Commencez modestement : faites‑vous restituer, sans filtre, ce que vivent vos équipes. Osez un regard externe, par exemple via un rendez‑vous de diagnostic centré sur vos enjeux RH. Et acceptez la possibilité un peu dérangeante que la meilleure nouvelle, dans cette crise de recrutement, soit que vous ayez plus de leviers que vous ne voulez bien l'admettre.