Quand le banquier s'inquiète : anticiper le regard des financeurs sur votre transmission

On parle beaucoup de fiscalité ou d'émotion dans la transmission d'entreprise, mais très peu d'un acteur pourtant décisif : le banquier. Or son regard sur votre entreprise familiale et sa capacité à financer le repreneur peuvent faire ou défaire la pérennité du projet. Autant s'y préparer froidement.

Le grand oublié des plans de transmission : le financeur

Dans la majorité des dossiers que nous voyons passer chez EMCW, le sujet bancaire arrive beaucoup trop tard. On a parlé pacte Dutreil, fiscalité, notaire, parfois même médiateur familial... et puis, quasiment en bout de chaîne, quelqu'un finit par lâcher : « Il faudra quand même que la banque suive. »

Oui, il faudra. Et non, ce n'est pas automatique, même si « on travaille avec eux depuis 20 ans ».

Les lignes ont bougé. Sous l'effet des nouvelles exigences prudentielles, du contexte de taux remontés depuis 2023, et d'une vigilance accrue sur les PME familiales dépendantes d'un seul dirigeant, les comités de crédit sont beaucoup plus durs qu'avant. Pensez une seconde à leur angle de vue : ils vous prêtent pour financer quelqu'un qui n'a encore jamais dirigé l'entreprise. Ça mérite un plan solide.

Ce que le banquier regarde vraiment (et que vous sous‑estimez)

Bien sûr, il va scruter vos bilans, votre rentabilité, votre trésorerie. Mais cela, un expert‑comptable sait le mettre en musique. Ce qui change drastiquement l'analyse, c'est tout ce qui entoure la dimension familiale.

1. La dépendance historique au dirigeant sortant

Si tout repose sur vous - relation clients clé, savoir‑faire technique, arbitrages stratégiques - le risque perçu est énorme. Peu importe la beauté de vos chiffres actuels.

C'est pour cela que nous insistons autant sur le fait de construire une entreprise qui fonctionne sans vous. Plus vous aurez délégué, structuré, documenté, plus la banque se dira : « L'entreprise survivra au départ du fondateur. »

2. La crédibilité du repreneur familial

La question qui brûle les lèvres des comités de crédit est très simple : « En dehors du lien de sang, pourquoi cette personne serait‑elle la bonne pour diriger cette PME de 10, 30 ou 50 M€ de CA ? »

Autrement dit :

• Quelles expériences a‑t-elle déjà vécues hors du giron familial ?
• Comment a‑t-elle fait ses preuves dans l'entreprise, sur des résultats mesurables ?
• Comment est organisée la montée en puissance progressive ?

Dire « c'est mon fils, il connaît l'entreprise » n'est plus un argument. C'est une base, tout au plus.

3. La stabilité de la gouvernance familiale

Le banquier n'a pas envie de financer un nid à conflits. S'il sent des tensions latentes - frères et sœurs en désaccord, conjoints trop présents, héritiers absents mais exigeants - il va serrer le crédit, voire se retirer. C'est brutal, mais rationnel.

C'est là que le travail d'alignement des valeurs, de clarification des rôles et de mise en place d'une vraie gouvernance devient un atout concret, pas un luxe de consultant.

Contexte 2025 : des conditions de financement plus nerveuses

Le rapport annuel 2025 de la Banque de France sur l'accès au crédit des PME est sans appel : si le volume global de crédits reste important, les dossiers perçus comme risqués (forte dépendance à une personne, changement de dirigeant, secteurs cycliques) sont passés au peigne fin. Les refus augmentent, les garanties exigées aussi.

Traduction très directe pour une entreprise à capital familial préparant une transmission : vous ne pouvez plus vous contenter d'un dossier bancable « correct ». Il doit être irréprochable, lisible, anticipé.

Cas concret : deux transmissions, deux verdicts bancaires

Famille A : le banquier se crispe

PME de services en région parisienne, 18 M€ de CA, rentable. Le dirigeant veut transmettre à sa fille, en interne depuis 5 ans. Sur le papier, tout va bien. Mais :

• Aucune délégation réelle de la relation clients majeurs
• Les décisions commerciales restent validées par le père
• Peu de traces écrites de la stratégie ou des process
• Aucun espace de gouvernance formel, tout se règle au déjeuner

Résultat : la banque accepte de financer, mais exige un apport personnel plus important, des garanties supplémentaires et un montage beaucoup plus contraint. La fille démarre sa prise de fonction avec une pression financière exagérée. Et le climat familial se tend immédiatement.

Famille B : un financement obtenu presque « naturellement »

Autre PME, secteur proche, même taille. Cette fois, le père a commencé à préparer sa sortie 5 ans avant :

• Codirection assumée depuis 3 ans, avec reporting mensuel partagé
• Constitution d'un comité de direction incluant des cadres non familiaux
• Process de décision formalisés, y compris commerciaux
• Stratégie à 3 ans écrite, et déjà partiellement mise en œuvre

Quand le dossier arrive chez le banquier, il ressemble à un simple changement de pilote dans un avion déjà bien réglé. Les conditions de financement sont nettement plus favorables, le repreneur respire. Ce n'est pas de la magie, c'est de la méthode.

Construire un dossier qui rassure le banquier... sans vous renier

1. Raconter une histoire économique cohérente

Le financeur ne lit pas votre projet comme un roman familial, mais comme un scénario économique :

• Où en est l'entreprise aujourd'hui ?
• Où veut‑elle aller dans 5 ans ?
• Quelles compétences concrètes apporte le repreneur ?
• Quels sont les principaux risques identifiés et les parades prévues ?

Il est donc crucial de traduire votre projet de transmission en langage économique compréhensible, en lien avec les engagements pris (investissements, évolution du mix rentabilité / réputation, nouveaux marchés...). C'est exactement l'esprit des accompagnements que nous mettons en place pour sécuriser les transmissions familiales.

2. Mettre en scène la montée en compétences du repreneur

Ne vous contentez pas d'un CV. Présentez un véritable parcours :

1. Expériences internes et externes, avec résultats tangibles
2. Missions clés déjà prises en main (ex : pilotage complet d'une BU, négociation d'un contrat majeur)
3. Plan de développement personnel (formation, mentorat, coaching)
4. Calendrier de transfert de responsabilités sur 2 à 4 ans

Un dossier qui montre un repreneur coaché, challengé, inséré progressivement dans la gouvernance inspire beaucoup plus confiance qu'une nomination brutale décidée au dernier moment.

3. Professionnaliser votre gouvernance

La présence d'un conseil de famille, d'un comité stratégique ou d'un administrateur indépendant peut considérablement changer le regard de la banque. Non parce qu'elle adore les réunions, mais parce que cela réduit le risque de décisions impulsives ou de conflits familiaux bloquants.

Sur ce point, nombre d'outils sont à votre portée : charte familiale, pacte d'associés, comité de pilotage... L'important est de passer du non‑dit à l'écrit. Ce que nous détaillons quand nous travaillons sur le pilier « gouvernance » dans notre méthode EMCW.

Pourquoi il faut inviter votre banquier plus tôt dans l'histoire

Une erreur fréquente des dirigeants est de considérer le banquier comme un simple signataire final. C'est une vision courte.

Le bon timing ? Entre 3 et 5 ans avant la transmission envisagée. Pas pour négocier des lignes de crédit, mais pour :

• Prendre sa perception actuelle des forces et faiblesses de votre entreprise
• Tester, à froid, les scénarios de reprise envisagés
• Lui présenter le ou les repreneurs potentiels dans un cadre non transactionnel

En procédant ainsi, vous transformez le banquier en partenaire de long terme, et non en juge de dernière minute. Vous aurez aussi le temps d'ajuster les curseurs si son retour est plus tiède que prévu.

Et maintenant, que faites‑vous de tout ça ?

Si vous préparez une transmission d'ici 3 à 7 ans, la vraie question n'est pas « la banque suivra‑t-elle ? » mais « que dois‑je changer dès cette année pour qu'elle n'ait aucune raison sérieuse de refuser ? ».

Commencez par un état des lieux lucide : dépendance au dirigeant, solidité du projet de repreneur familial, maturité de votre gouvernance. Nous pouvons vous y aider à travers un diagnostic sans engagement, pensé justement pour ce moment charnière. Ensuite, il s'agit moins de cocher des cases que de raconter, chiffres à l'appui, l'histoire crédible d'une entreprise familiale qui s'est donné les moyens de durer au‑delà de son fondateur.